En junio de 2012, el vicepresidente de la división Windows de Microsoft, Steven Sinofsky, realizó una de las presentaciones principales en la demostración del Tablet Surface en Los Ángeles, CA. Se trataba de un evento muy esperado por los medios de comunicación, inversionistas y fanáticos de los innovadores productos de hardware que Microsoft había comenzado a comercializar, como Xbox o Windows phone. La presentación marchaba bastante bien, hasta que Sinofsky quiso mostrar las nuevas alternativas de Internet Explorer. En ese momento, la frase “I can browse smoothly” fue el detonante de la desgracia: el aparato no respondió y Steven se quedó paralizado. Contra toda lógica, comenzó a insistir con sus dedos en una intento por reanudar la aplicación. No lo logró. Todos los espectadores pudimos padecer junto con él la desesperación, el nerviosismo y la imposibilidad de solucionar el problema. Luego de un par de minutos, por fin pudo calmar a la audiencia con un “...give me just a second”, al mismo tiempo que cambiaba el aparato.
Esto no es un caso aislado. De hecho, otros grandes oradores del ámbito de los negocios, como Steve Jobs, Laura Schwartz , Marshall Goldsmith o Tom Flick, pacedieron las mismas dificultades. El desafío radica en que un presentador eficiente debe ser capaz de resolver en vivo y en directo los problemas propios del formato oral. Lo anterior implica poner la atención en dos puntos críticos de la comunicación oral: el contenido y la actuación. Según esto, el éxito de una presentación no solo está relacionado con el mensaje, sino que con el efecto que determina la manera en la que se entrega el mensaje. Así, diversas estrategias lingüísticas se ponen en juego en el ámbito de la gestión, desde la perspectiva de los relatos de negocios. La adquisición y el entrenamiento de estas habilidades son fundamentales para el manager del siglo XXI. Se trata de un profesional que debe adoptar el tono de un interlocutor apasionado por las ideas que propone. Esta premisa le permitirá establecer relaciones eficientes, creíbles e innovadoras en un contexto empresarial y laboral altamente complejo.
Actualizado: 16 nov 2020
Había una vez un bosque encantado. Los animales del bosque estaban encantados porque cada vez crecían más frutos en los árboles y los cachorros crecían gordos y saludables. Se habían firmado tratados de libre comercio con otros bosques y muchos iban y venían, a lomo de grandes pájaros. Todos entendían que la clave era ser más livianos, ágiles e inteligentes que los animales de otros bosques. Y en esta búsqueda de la eficiencia, algunos cometían errores a la hora de encontrar soluciones.....
Todos los días, muy temprano, llegaba a su empresa la hormiga productiva y feliz. Allí pasaba sus días, trabajando y tarareando una antigua canción de amor. Ella era productiva y feliz, pero ¡ay!, no era supervisada. El abejorro Gerente General consideró que ello no era posible, así que se creó el puesto de Supervisor, para el cual contrataron a un escarabajo con mucha experiencia.
La primera preocupación del escarabajo Supervisor fue organizar la hora de llegada y de salida y también preparó hermosos informes. Pronto fue necesario contar con una secretaria para que ayudara a preparar los informes, así que contrataron a una arañita que organizó los archivos y se encargó del teléfono. Mientras tanto, la hormiga productiva y feliz trabajaba y trabajaba.
El abejorro Gerente estaba encantado con los informes del escarabajo Supervisor, así que pidió cuadros comparativos y gráficos, indicadores de gestión y análisis de tendencias. Entonces, fue necesario contratar a una cuncuna ayudante para el Supervisor y fue indispensable un nuevo computador, con impresora a color.
Pronto la hormiga productiva y feliz dejó de tararear sus melodías y comenzó a quejarse de todo el papeleo que había que hacer ahora. El abejorro Gerente, entonces, consideró que era momento de adoptar medidas.
Así que crearon el cargo de Gerente del Área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz. El cargo fue para una cigarra que alfombró su oficina e hizo adquirir un sillón especial. El nuevo Gerente necesitó -claro está- un nuevo computador y -cuando se tiene más de un computador- hay que tener una red local. El nuevo Gerente pronto necesitó un Asistente (que había sido su ayudante en la empresa anterior) para que le ayudara a preparar el plan estratégico y el presupuesto para el área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz. La hormiga ya no tarareaba sus viejas melodías y cada vez se le notaba más irascible. “Vamos a tener que contratar un estudio de clima laboral un día de estos”, dijo la cigarra.
Pero un día el Gerente General, al revisar las cifras, se dió cuenta que la unidad de negocios (donde trabajaba la hormiga productiva y feliz) ya no era tan rentable como antes. Así que contrató al búho, prestigioso consultor, para que hiciera un diagnóstico.
El búho estuvo tres meses en la empresa y pronto emitió su sesudo informe: “Hay demasiada gente en este departamento...”.
Así que el Gerente General siguió el consejo del consultor y...despidió a la hormiga productiva y feliz.
Cuando Kodak dominaba el mercado de la fotografía más de algún ejecutivo debe haber pensado “¿para qué cambiar? Hemos sido exitosos y nuestra competencia no nos alcanzará jamás. La mejor estrategia es la tranquilidad”. Tal vez en su oficina colgaba un cartel que decía “si no está roto no lo cambies”. Hasta que otros cambiaron por ellos. Y el resto es historia.
La tranquilidad puede hallarse también en las mazmorras, ¿pero basta eso para hacerlas lugares deseables para vivir? (Jean-Jacques Rousseau)
El pasado está repleto de casos como el de Kodak, que nos recuerda que manejar un negocio es como andar en bicicleta: debes seguir pedaleando o te caes. Hay que aprender del pasado pero pedalear mas fuerte.
Quienes no pueden recordar el pasado están condenados a repetirlo (George Santayana)
Tal vez usted piense que no es el momento de hacer cambios. Hay proyectos paralizados, hay reformas que se avecinan, hay incertidumbre en algunos frentes. Y tal vez ha pensado muchas veces que que su tiempo debe ocuparse de lo urgente y que mas adelante ya habrá tiempo para pensar en lo importante. Déjeme decirle que es un camino seguro al fracaso.
“No olvide el modo clásico de crear una crisis: diga que no hay tiempo para hacer correctamente las cosas. Muy pronto habrá cada vez menos tiempo, entonces voila! Aparecerá la crisis” (George Paci)
Es tiempo de volver a lo básico. ¿Estamos haciendo las cosas correctas? ¿Estamos haciendo correctamente las cosas?
La inteligencia se alimenta de preguntas, no de respuestas (Albert Einstein)
¿Tenemos problemas crónicos sin resolver? Si imagina su empresa como una red de cañerías, ¿cuántas goteras caen todos los días sin que nadie haga nada por impedirlas? ¿Hay inventario obsoleto? ¿Movimiento innecesario? ¿Tiempos de espera excesivos? ¿Actividades que no agregan valor? ¿Talento sin aprovechar? Las oportunidades están frente a sus narices.
Formula una pregunta impertinente y estarás camino a la respuesta pertinente (Jacob Bronowsky)
No es necesario esperar al último “gurú” de moda para emprender cambios. No es necesario esperar que se despeje la incertidumbre para emprender mejoras. Hay problemas que usted puede resolver ahora mismo, con creatividad, con imaginación, con esfuerzo.
Un problema es la oportunidad que se te presenta para dar tu máximo esfuerzo (Duke Ellington)
Pero también es tiempo de buscar soluciones creativas fuera de la caja. A menudo se abordan los problemas de la forma acostumbrada y naturalmente se obtienen los mismos resultados de siempre. Lograr cosas distintas requiere soluciones diferentes: esa es la esencia de la innovación.
“La locura consiste en pretender alcanzar resultados diferentes haciendo las mismas cosas” (Albert Einstein)
Un obstáculo a la innovación es la miopía de los propios paradigmas. En su organización seguramente hay personas enamoradas de sus propios paradigmas.
Todo hombre toma los límites de su propio campo de visión por los límites del mundo (Arthur Schopenhauer)
Quienes están atrapados en sus propios paradigmas se revelan por sus palabras. Suelen usar frases como “esto ya lo probamos y no resultó”, “nuestro negocio es diferente”, “aquí hemos hecho siempre las cosas de esta manera”, “yo hago bien mi trabajo, allá los demás”.
Los límites de mi lenguaje son los límites de mi mundo (Ludwig Wittgenstein)
En la sala de reuniones de la gerencia tal vez haya alguien que insiste en su idea. Si no fuera por él la empresa ya habría quebrado. Si hay problemas es porque no lo escuchan. Su idea es la correcta, sin duda. Al menos así lo piensa.
Una idea fija parece una gran idea, no por ser grande sino porque llena todo un cerebro (Jacinto Benavente)
Entonces puede que a usted lo asalten las dudas. Aquel que afirma tan seguro que tiene la solución a priori, ¿tendrá la razón? ¿o está equivocado? ¿no será que debamos mirar las cosas de otra manera?
La duda no es una condición placentera, pero la certeza es absurda (Voltaire)
Pero los hechos son los hechos. Son porfiados. Y se pueden observar, clasificar y medir. Se pueden distinguir entre causas aparentes y causas reales. Entre síntomas y enfermedades. Concéntrese en los hechos. No pida datos, pida información.
La verdad está en el mundo que nos rodea (Aristóteles)
Y no salte del problema a la solución. Pida a sus gerentes que piensen en profundidad, que no lleven ideas preconcebidas. Recorran juntos el camino del análisis, explorando caminos conocidos y otros inexplorados.
Jamás trataría de esbozar (una solución) sino que recorrería pacientemente todas las fases de un problema, partiendo de una aparente paradoja y avanzando poco a poco hasta su resolución (Niels Bohr)
Trate de caminar los procesos. Converse con las personas. Escuche sus ideas. Pregúnteles. Pregúnteles como mejorar. Se encontrará con sorpresas.
“En las empresas siempre hay alguien que sabe lo que ocurre pero nadie lo escucha” (Philip Crosby).
Invite a sus gerentes a que hagan lo mismo. Conversen con el bodeguero, con el encargado de devoluciones, con la vendedora, con el cobrador, con el administrativo de ventas, con el jefe de compras. Recolecten ideas.
La mejor manera de tener una idea es tener montones de ideas (Linus Pauling)
Será un proceso de aprendizaje. Será un proceso en donde se escucharán quejas e ideas disonantes. Es parte del juego.
Pienso que lo más importante no es aprender muchas cosas, sino sentir apasionadamente que uno tiene el derecho a discrepar y el deber de elaborar nuevas ideas (Bertrand Rusell)
Y, cuando resuelvan un problema, surgirán nuevas oportunidades de mejoramiento. Es el círculo virtuoso del mejoramiento continuo.
Toda solución a un problema crea nuevos problemas a resolver (Karl Popper)
En este proceso iterativo de problema-solución es importante entender que no se puede optimizar todo al mismo tiempo. Frene los ímpetus e imponga orden. No puede tener 500 proyectos simultáneos, porque no resultará. Foco. Focalícese en el 80/20.
Se puede tener todo, pero no al mismo tiempo (Oprah Winfrey)
Y persevere. Este proceso colaborativo requiere un activo liderazgo. Usted es esencial para motivar, para empujar, para enseñar, para dar las directrices.
Estamos hechos para persistir. Así es como descubrimos quienes somos (Tobias Wolff)
No hay secretos. Recuerde: no es el momento de paralizarse. Es momento de volver a lo básico y encontrar las oportunidades aquí mismo, en la cadena de valor de su empresa. No sé si esto es innovación propiamente tal, pero funciona.
La nuestra es una época para cruzar barreras, para borrar antiguas categorías (Marshall McLuhan)